在任何项目或方案中，常常会产生需求项目团队决议方案的状况。这时候，为团队内部无法处理的问题界说明晰的晋级途径和协议就显得尤为重要，能够大大加速项目进展以及削减内部矛盾。因而，作者共享了项目办理四步法，咱们一起来看下吧。

　　在任何类型的项目或方案中，常常会产生需求将决议方案晋级到项目团队等级以上的状况，典型场景包含项目规划改变、不行预见的技术问题、预算超标以及进展延误或改变等状况。

　　无论是公司的决议方案流程、规划流程，仍是研制流程，都是跨部门的，一般会经过三种方法运作这些跨部门流程（功能式、弱矩阵、强矩阵）。

　　在强矩阵化的安排中，这些问题的价值或许会特别大，其间向各功能部门（工程、营销、财政、制作等）陈述的人员基本上是“借用”给项目司理来完结可交给效果的。

　　这些人或许一起在多个项目团队中作业，并为他们的功能团队做出奉献。当流程在这样的体系中遇到妨碍时，或许会产生挨近紊乱的作业。

　　假定产生了一些技术性的问题，这将使流程多花费 10% 的资金并需求更多的资源或时刻：

　　然后，这些主管或许会1对1或在不同的小组中会晤，评论状况，争辩谁应该遭到责怪等：

　　与此一起，该项目一向处于阻滞状况，直到经过某种共同终究达到处理方案，但进展落后、预算超标，团队也或许处于仇恨心情中。

　　你需求为团队内部无法处理的任何问题界说一个十分明晰的晋级途径，并让整个安排就晋级协议达到共同。

　　界说一个由主管等级的恰当人员组成的监督团队，以及一个由副总裁等级的司理组成的晋级团队。

　　1）假如项目团队中有人觉得团队内部存在无法处理的问题，他会将其提交给项目司理或项目团队会议。

　　假如 PM 和团队赞同他们需求晋级，那么在这样做之前，他们会提出至少两个代替处理方案，向监督团队提出主张。

　　晋级应该由项目司理完结或领导，并交给监督团队，当然，这并不意味着人们不应该与他们的主管交流；后者应该意识到这个问题，但不做外部晋级；

　　不然咱们就会回到紊乱状况。他们应该作为一个监督团队来评论它，而不是在线）监督团队应赞同当即开会（例如，在 2 个作业日内）并决议做什么。

　　假如没有或许他们没有决议方案权（例如添加预算），他们会将其连同他们的主张发送给晋级团队。

　　假如他们不能决议或做出决议，问题就会被提交给最高决议方案层，决议方案层也赞同在 2 个作业日内做出决议。

　　4）当项目司理得到决议后，他或她会当即将其记载下来并将该文件以以下方式发送给一切相关方：“这是问题所在，这是办理团队决议采纳的办法，所以这是咱们的新的记载方案。”

　　假如安排中的每个人都赞同晋级途径和晋级协议，项目的完结就会顺畅得多，“责怪”感也会降到最低。

　　在上面的比如中，处理任何问题或从头设置项目规划或希望的时刻将从数周或数月的车轮旋转削减到最多 6 天。

　　该流程环绕中心项目团队和清晰的项目司理来规划，答应中心团队在安排结构的较低等级做出决议方案，一起具有用于反常办理的预界说流程（将高优先级问题提升到更高等级的晋级作业流）。

　　该流程最大极限地削减了晋级决议方案所需的时刻，它是灵敏产品开发进程中必不行少的东西之一。

　　在界说类别时，项目司理应该留意根据安排复杂性的类别数量的正确平衡。项目司理应该防止太多问题而无法提升到下一个等级，从而使流程负担过重，而太少将无法供给有意义的晋级途径。

　　这或许因项目的规划和复杂性而异，在某些状况下，会有两层交流途径（功能和项目）以保证快速决议方案。

　　就类别、决议方案权限和晋级程序达到共同，这是决议方案权，提出晋级的进程应该由办理层签署——这是最重要的。

　　此外，团队的本质决议了晋级流程的有效性，团队成员乐意承当推进决议方案的职责，并有杰出的判断力在其职权规划内履行这些决议方案。

　　晋级不仅仅适用于开发阶段，假如出现问题，公司或许需求晋级产品组合办理活动中的问题。

　　虽然 Jay 已从固件团队中指派了两名成员参加该项目，但他们没有开端作业。其间一位硬件工程师 Leo 忧虑，假如他们不赶快参加进来，开发作业就会推迟。

　　在与他的一位固件搭档的对话中，他了解到他们仍在为上一个版别进行更新，而且将在三周内无法运用。

　　Leo 无法自己处理这个问题，所以他依托团队的项目晋级图来赶快处理这个问题。

　　他将问题上报给他的功能主管 Jack，Jack 也是跨功能项目团队的成员，他对固件工程师没有权限，因而他将资源抵触通知了项目司理。

　　他还将这个问题提交给了他的功能主管 Bill，他担任办理业务部门的一切工程团队。

　　Bill 决议让一名固件工程师持续他们当时的作业，并分配第二位工程师的时刻，以便为新项目供给人员。